雷蒙評分
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得到圖書
最後更新
Sep 1, 2021 04:03 AM
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閱讀年
2021
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怎樣精準理解品控手冊的作用？
這是一本工作法典，所有內容產品的規則和禁忌都寫在了這本書中。
- 指南針：將隱性內容顯性化，面對工作和生活上的難題，都能在這裡找到應對策略。
- 提高個人與組織效率的標準搭配：有明確標準、有合適的工具。
- 在一個行業裡，掌握標準就掌握了話語權。而在知識領域樹立標準是一件特別難的事情，得到算是做到了，促進整個知識服務行業的發展。
協作的 012 法則：第 0 條，明確這是什麼事、誰來做、做不好的後果是什麼？第 1 條，點出這件事情的本質是什麼？第 2 條，才是開始做方法建模。
怎樣向別人介紹自己（的團隊或品牌）
任何介紹的本質，都是為對方提供「信息增量」，比他所知道的再更多一些；可以按照社交的目的和社交場景，從對方的角度來給予他的價值。
如果是非常熟悉雷蒙三十的用戶，就不用介紹我們有做 Podcast、線上課程、訂閱制，也不用介紹主持人是雷蒙；如果是沒聽過我們的人，也不能一開始就從我們的價值觀、願景開始，因為還沒取得對方信任，就無法在觀念層面進行溝通。
→ 我們可以為自己做一份使用手冊，針對不同的對象、針對性的介紹自己。
- 對政府部門，應在開頭先介紹企業規模、創辦時間、雇員人數、納稅情況等基本資訊，幫助對方在他的知識體系內對我們進行定位，然後再向對方介紹我們的團隊的業務特色。
- 對上下游合作夥伴，應該先介紹我們的整體業務結構和合作文化，因為大部分合作夥伴只瞭解與之對接的業務，而缺乏對全貌的瞭解。瞭解全面情況，有助於對方與我們建立共同的工作方式。
- 對《雷蒙三十》這品牌有不同層度的瞭解者：
- 不知道雷蒙這個人 → 里程碑事件（如何慢慢變成現在這樣子）
- 知道雷蒙的教育和職業歷程 → 現有產品和服務模塊的組合，能幫他解決什麼問題
- 上過講座、線上課程 → 談談使命和願景，邀請他更參與其中
- 是訂閱制會員 → 某內容、產品的幕後故事
在這本品控手冊的附錄中，你可以找到一份基礎版的「得到」介紹。但是請一定要記住，真實場景中不存在一個所謂的「標準」介紹。作為一名知識服務者，是你在面向真實的人介紹「得到」，你是介紹的主體和這次知識服務的創造者、主導者，你要向對方的體驗負責。
怎麼理解「得到」的使命和願景？
- 得到的使命：讓每個人從知識中獲得力量。
- 雷蒙三十的使命：讓每個人從工具中獲得力量，找到自己生活的掌握感。
工具可以是一個高效的數位工具或科技產品，也可以是一本書、一個網站，或者一個過程和方法……只要能輔助創造者完成創造的物件，都是「好工具」。工具賦予我們更多個體力量，讓個體創造出更多可能性。
- 得到的願景：建設一所全球領先的終身學校。
- 雷蒙三十的願景：為個體經營者造船、成為一人公司經營者的指南針。
要試著在公司的使命、願景和自己的工作之間建立關聯。你可以按照「用戶—連接—優化」 三步框架來推進：
- 把使命、願景的抽象表達還原到幾個典型的用戶場景中，理解文字背後具體的、活生生的人。
- 思考自己的崗位、正在做的事情，對這些人有什麼直接或間接的作用，在自己的事和服務的人之間建立連結關係。
- 思考如何優化自己在做的具體的事，才能優化這個結果。
我們像是跑長途的人，心裡有兩怕：一怕路上沒人糾偏，二怕心中沒了彼岸。
使命是幫助我們糾偏的「輔助線」，願景就是我們的「彼岸」。「得到」在做的事越來越多，每走一步，我們都要用使命和願景來校准自己的決策和行動。
得到的
核心價值觀：長期主義、理性建設性、球隊精神、共同體意識和頭部標準。長期主義
長期主義意味著基於長期作決策，追求可疊加的進步。有人把長期主義理解成「堅持」，其實，長期主義是指持續地不被誘惑。它是讓我們持續地生活在一個警醒中，叫「一旦中斷、前功盡棄」。
理性建設性
每次要提出批評性意見前，【必須】先提醒自己，針對別人現有的問題，你有沒有更好的解決方案，你是否願意參與建設性的行動。【決不能】為了批評而批評，【更不能】為了表達情緒而批評。
球隊精神
團隊不是「大家庭」，而更像是一支球隊。球隊意味著合作、陪伴、共同成長，更意味著優勝劣汰、每個人都必須為贏球而戰。這要求我們所有人在自己的位置上都能頂住，敢拼搶，關鍵時刻挺身而出。
「得到」有一項公司級的年度大獎，叫作「挺胸而出」獎，歷年來的獲獎者都有一個特點：他們都是從自己的局部位置著眼，發現了一個全局性的需求，然後在資源不足，甚至自己的職權並不對口的前提下，主動發起協同，組織進攻，推動了公司的重大業務突破。
共同體意識
球隊精神指的是我們內部怎樣協作，共同體意識是針對外部合作者而言的。這要求要把合作者當成自己人，緊密互動共同發展。
頭部標準
這是我們對事的態度。無分前台後台，都應勇猛精進，保持領先，為用戶提供最好的服務。比如：「得到」開設一個選題，要盡可能多地調研該領域的老師，【必須】符合個人水平領先、講授能力領先、服務態度積極三條標準。
怎麼全面理解「得到」的產品？
「得到」的產品，不僅僅是課程，也包含了「關係」。（知識增量、關係增量）
「大學」是少有的幾種「不死」的人類組織之一。百年企業罕見，而數百年的學校很常見。為什麼？主要有兩個原因：首先，學校通過不斷地提供新知識，來實現社會價值的增長；其次，學校通過不斷地結成校友關係，來實現社會網絡的擴展。這兩者都是純然的價值創造活動，和社會其他部分不產生「摩擦力」。更重要的是，這兩種創造性活動還能互相促進：提供新知識有助於擴展社會網絡，結成的校友關係反過來也有助於萃取新知識。學校這個物種，就是靠這種「雙輪驅動」的增強迴路來生存和延續的。
在形式上，我們生產各類知識產品，所以很容易被理解為「得到」的產品就是課程。但是，我們必須看到實質：「得到」的產品，不僅僅是課程，也包含了「關係」。「得到」生產的產品和「得到」所擴展的關係，共同形成了一個
學習社區。不理解產品和社區之間的關係，就無法提供完備的知識服務。雷蒙三十除了要讓產品越來越好，相同重要的是，怎麼幫助用戶之間的關係網路越來越強。幫用戶的打造舞台，幫助他們彼此互助互相成功 → 自由人的自由聯合
校友關係是一種支持型的關係。換言之，校友和學校本身不必有強互動，但是，校友必須經常可以感知到來自這段關係的支持。可以想象如下場景：當聽到某個人很牛，你可能會說，我和他是一個學校畢業的；在陌生人的社交場合，遇到某個人是校友，會平添一份親切——這就是所謂的「支持型的關係」「得到」的社區活動，必須包括三個要素：定義新問題，擴展新資源，交付新產品，以期實現知識生產的閉環。比如，設計一個企業參訪活動，重點不在於參訪本身，而是要問：該活動定義了什麼議題？鞏固和擴展了什麼樣的關係？對參訪對象有何價值？產生了什麼樣的知識產品？該知識產品用什麼方式發佈？誰會因為這個知識產品而被激發，被「點亮」？課程類產品：就是讓用戶在被引導中學習的知識產品，主要指各類訓練營，如溝通訓練營、寫作訓練營、講師訓練營等。請注意，課程的本質不在於「課」，而在於「程」。用一個服務流程牽引著同學，讓他完成一個有確切效果的學習過程的產品，才是「課程」。所以，研發課程的核心目標：讓學習效果可被感知。聲望類產品：主要指跨年演講、啓發俱樂部、得到活動等產品。研發這類課程的核心目標：讓用戶覺得有榮耀感和歸屬感資源類產品：為用戶省時間。→ 省時間、強感知、掙面子
怎麼快速瞭解得到的產品禁區？
- 禁區的目的，並非限制創新，而是希望給大家提供一個確定性方向，節約溝通成本，避免目標和價值觀的不一致。
- 不自嗨。做真實的用戶需求，不做自嗨類需求，把用戶當朋友，每個需求，無論大小，都應該是用來解決某一類用戶問題的，對用戶沒價值的需求，不做。
- 不短視。做產品以和用戶形成長期關係為目的，不做為了短期業績/活躍等目標而損害用戶利益的事情，例如頻繁推送營銷消息打擾用戶。
- 教育學首先是關係學。出發點永遠是「長期的信任關係」。
- 不盲從。「其他公司/產品都在做的事情」「行規都這樣」，這些都不是我們做某個需求的理由，永遠不要跟其他產品比爛，用高標準要求自己。哪怕是全球公司都在做的事情，我們也要敢於問一句：「他們就一定對嗎？」
- 多問問：「什麼情況下，它是不對的？」、「即使對，適合我們現在和未來嗎？」
- 在判斷一個需求有沒有觸碰禁區時，參考兩個衡量維度：對內，找三位或三位以上同事聊聊，看看會不會有人喊停；對外，考慮你是否願意把這個項目寫進你的簡歷，很少有人會把「黑心平台從業經歷」寫進自己的簡歷，如果不願意寫，那就別做。
怎麼理解用戶的訴求？
- 理解用戶訴求的本質，是如何看待自己和用戶的關係。要認真對待我們和用戶的關係，但要慎重承諾用戶要做的事。只要是用戶的訴求，都值得認真聽，這是服務能力，但並不是所有的訴求都值得照樣做，而是要去挖掘訴求背後的目的，這是專業能力。
- 「理解用戶的訴求」，這句話里最重要的詞是「理解」。關於「理解」，有 what、why、how 三個關鍵，what 是要找到用戶的訴求，why 是要理解用戶這個訴求背後想解決的問題是什麼，how 是要設計出產品功能來解決這個問題。
- 通常說的產品經理應該有「一分鐘變小白」的能力，指的是產品經理應該對用戶訴求有同理心。對於同情心和同理心的區別，網上有個很好的對比，有個人掉井裡了，同情心是你趴在井口，對下面喊：「你撐住，堅持住！」同理心是你跟他說：「我知道你害怕，我來陪著你。」
- 不過我不太喜歡這個對比，更喜歡的是「視角的區別」。同情心是站在旁觀者的角度，同理心是站在對方的角度，想他者所想，憂他者所憂，急他者所急。（隔岸觀火＆躬身入局）
- 用戶需求都是對的，但不意味都是要做的。解決用戶一個需求，可能有很多種方式，產品經理的作用就是要用合適的方式來解決用戶的深層需求。
- 理解用戶的訴求，有一個很重要的維度是數量，就是可能有多少用戶也有類似需求，這些用戶的目的是一致的嗎？可能同樣一個畢業證書的優化需求，有些用戶是為了作為紀念，有些用戶是想收集證書，有些用戶是想分享成就感，那麼產品經理就要在多個方向上做決策，找到側重點。
怎麼辨別用戶需求的優先級？
- 海量的用戶在向我們提出需求，但資源又是有限時，我們應該怎麼辦。這就是辨別用戶需求優先級的重要性。這個問題本質上是考察大家的決策能力與判斷能力，如何從多種維度去跟進用戶的需求反饋。
- 不要教育/教訓用戶。一定會有一些功能，我們做了，但是用戶不會用或者沒發現，這時絕對不能流露出「你怎麼沒發現」這種埋怨用戶的情緒。要知道，用戶不會用，找不到，就是產品的問題。所以這時，可以在反饋上加上一句話：「你提的意見/建議/反饋真是太好了，你看看下面這個方式能不能解決你的困惑或問題。把自己放在「新手」的角色，來傾聽用戶的聲音，不存在「不懂使用的用戶」，只存在「不好用的產品」。
- 收到需求之後，第一步要問的就是，這個需求意味著什麼用戶遇到了一個什麼問題？然後把這個問題的根源挖出來。例如一個關於學分分享的展示，用戶表達的需求是希望分享到朋友圈，那麼背後的目的就是「我希望讓身邊的其他人知道我在得到App 上學習很努力」，基於這個目的來做產品設計，就不僅僅是分享到朋友圈那麼簡單了。
- 在產品領域，沒有錯誤的需求，產品經理可以找出 100 個不同的理由來支持自己的想法，但是有很多不值的需求。面對每個需求，要去考慮做這個需求，需要我們內部調動的產品、技術、運營、設計的人力，更要考慮這個需求上線後的持續運營價值高不高。產品上線，僅僅是需求的起點，不是終點。
- 能用運營手動解決的事情，先人肉解決，只有規模起來了，才值得固化成產品手段。
- 深以為然，別動不動就信息化，動不動就大數據，越是能夠實現，越要忍住，越要對產品二字有敬畏心。身體力行走一遍，會加深對可能終點的理解，避免妄下定論，以及各類狂妄浮躁病。
- 於經常提出優質產品建議的用戶，要有主動對話和運營的意識。完成了某個用戶提出的需求，可以告知一聲，一方面形成了這個需求的閉環，另一方面會增加用戶的成就感。
- 用戶價值 → 時間價值 → 性價比（持續運營的投入成本）
- 不是所有的需求都要產品化。在面對很多需求要投入的時候，從業務負責人的角度，要去做一個評判，就是要「養雞兩個月後每天都有雞蛋吃」，還是要「今天中午馬上吃雞」？前一種需求，適合技術做投入，有足夠的遠期可期待。如果是後一種需求，適合先用人力用運營手段滿足基本需求，再觀察有沒有價值產品化。
怎麼深刻瞭解得到品控體系的特點？
- 總結：生產課程，應該問內容是不是自己就能紅。
- 產品規格：知識容量（課程音頻，通勤 12 分鐘）
- 課程定位：講述對象（終身學習者）
- 應用場景：聲音媒介（與內容相合）
- 問題意識：敘述模式（買課者的目的、急切想解決／瞭解的問題）
- 內容完備：知識圖譜（架構邏輯）
- 自然語言：語言風格（大白話）
- 紅線標準：合法底線
- 「得到」的產品
為什麼人服務？答案是，「得到」的知識產品是一種新的品類，為終身學習者服務。由此建立講述的對象感。終身學習者，就是那些已經完成學制教育，出於興趣、成長、轉型等需求而持續學習的成年人。他們具備了一定的知識體系，形成了比較穩定的三觀；他們的工作和生活緊張忙碌，主要利用通勤時段、運動時段、家務時段等碎片化時間進行學習。因此課程定位要邊界清晰，主題明確，充分考慮注意力管理的因素。比如，想象用戶很可能是在通勤環境下使用音頻收聽課程，當你不能展示雙螺旋的圖片，還能不能講清楚基因的結構？當你一個公式都不能用，還能不能說明白概率的計算方法？當你不能使用視頻演示，還能不能表達出一個算法的巧妙之處？
- 關於「問題意識」：我們需要讓內容具備內在的動力，這個動力從哪裡來？從問題意識來。問題不是question，問題是problem，是亟待解決的挑戰，是將要爆炸的炸彈。一個好的問題意識，會讓用戶感到不解決它就渾身難受。用這樣的問題意識，又稱挑戰，來引領全文，不要用概念。「概念—理論—應用」這種鋪陳，就是我們要避免的「正向敘述」，效果很差。
怎麼向用戶介紹得到高研院？
Q：「沒有參加線上訓練營的，學習成效有差嗎？」
如果你是屬於自學派，非常自律的人，這門線上課程的完整度已經足夠你由淺入深全面瞭解 Notion，只不過我們會規劃「線上訓練營」自然有它不一樣的定位和價值。
- 線上影片課程，是一套解決問題的案例課，除了用各領域的理論實踐來呈現 Notion 的功能，也提供你解決複雜問題的思路和具體方法。
- 線上訓練營，是促進優秀學員之間的交流。因為生產力這門學問沒有標準答案，所以我們要透過「怎麼分享自己的知識」、「怎麼從他人的版本學習」、「怎麼與別人一起共創」，加上社群式學習，來提供個人化的支持服務，一起建構「集體智慧」讓你的學習更有效，也讓你與其他高手學習。
課程的核心功能是什麼？
課程交付，讓用戶的認知模型發生改變，而讓新知識的湧入成為可能。
- 學習課程，不是讓用戶掌握新知識，而是掌握新認知。
- 新知識只是散落的珍珠，新認知代表著模型的改變，能知道怎麼把珍珠串起來。
- 怎麼讓用戶對同一個事物的理解，從原本的模式切換到另一種模式？
- 建立模型，提升理解和決策能力——對事情進行切分和排序。
比如《世說新語·雅量》中「王戎識李」的故事：
「王戎七歲，嘗與諸小兒游，看道邊李樹多子折枝，諸兒競走取之，唯戎不動。人問之，答曰：樹在道旁而多子，此必苦李。取之，信然。」你看，王戎和「諸小兒」，掌握的信息是一樣的，不同的，僅僅是認知方式。課程的使命，不是塞給用戶更多的新知識，而是幫助用戶識別並點亮自己的認知盲區。
- 那新知識怎麼辦呢？一旦用戶對已有知識進行重新建模，新知識會自然湧入。
- 好奇心是人的本性，他有了看待新事情的新視角，自然對新知識的吸收會更順暢。
- 教育的職責，不在於灌輸知識，而是激發一個人探索新知的欲望。
怎麼在課程中表達觀點？
- 觀點的表述，不應該著眼於觀點本身，而是要還原到用戶的認知背景。
- 認知起點：理解讀者要達到的目標和現實約束；認知終點是以讀者為背景給出實現目標的一系列方案。
- 不知道起點，終點沒有意義。好比我們對絕對的數字不敏感，但當我們和另一個數字比較後，這時候才理解。
- 一個知識的確立，必定是否定了些什麼，如同我們向前走一步，一定會蹬開點什麼 —— 不是而是法、左手一揮法
如何透過課程結構設計抓住用戶的注意力？
- 課程的核心結構是：挑戰——解決方案。
- 世界不是由領域（概念）構成的，而是由一個一個可以回應真實世界的挑戰構成的。
- 時間不夠是挑戰、精力不夠是挑戰，怎麼提出對應的解決方案，才有了時間管理和精力管理的知識。
挑戰=主體+目標+約束條件- 我們要把學員當作主角丟入一個有趣的場景中，請他解謎。調動他的想像力和同理心來促進學習。
比如你要講一門課：介紹北京
第一種講法，是按照各種領域，政治、經濟、文化、歷史、氣候、物產、商業，無論怎麼介紹，都有掛一漏萬之憾。最後，很可能講成數據和概念的堆砌。
第二種講法，就是預設一個挑戰——假設一個高中生，暑假要到北京玩兩天，有 500 元預算，他希望對北京城的瞭解最大化，請你替他設計一個包括食宿游購娛各種因素的旅行計劃，並解釋為什麼。
你看，這個題目中就有了主體、目標和約束條件。用戶很容易被代入一個挑戰性的情境，新知識成了他應對挑戰的工具，而不是需要強行記憶的認知負擔。
- 課程和挑戰的本質是一次「策展」。
- 作為課程的設計者，必須謙遜地意識到。不管你認為你設計的有多精彩，用戶最終能記住的東西都非常有限。我們所有的努力，是為了
最後留下的東西而準備的。 - 能用幾個人、幾個場景、幾個瞬間講清楚的事，不要用抽象概念和邏輯 → 調動感受力，協助他們完成自己與自己難題的連接。產品應該是個指南針而不是答案本身。
感性材料：不僅是「講個故事」「舉個例子」「語言活潑」。在課程裡，感性材料是對用戶注意力的管理工具。
所謂感性材料，是指「一切不需要調用大腦皮層進行概念推理，就可以理解的內容」。包括：熟悉的形象、聲音、人名、地名、故事、植物、動物、數字、俗語、節奏、押韻、情緒……等。
例如原稿：「當然，統治者的徵稅比率過高，徵收方式不當，或者把稅收用在自己身上，確實是剝削。但剝削性並不是稅收的本性，公共性才是。」
當然，話說回來——統治者的徵稅比例過高，比如你一個月才掙 3000，國家拿走 2000；徵收方式不當，比如直接踹門拿錢；或者把稅收用在自己身上，當官的天天大吃大喝，那確實是剝削。但剝削性並不是稅收的本性，公共性才是。修改後的表達也沒有講故事，但它有細節，有畫面感，足夠感性。
如何判斷這堂課的內容已經足夠好？
挑戰 + 認知起點（原來的解決方法） + 認知終點（更好地解決方法） + 感性素材 + 結論（一個模型） + 這結論的其他應用場景 + 一個行動建議
- 你是否設計了一個
挑戰情境——誰？遇到了什麼挑戰？他在什麼約束條件下，要達成什麼目標，因此需要你給出這個解決方案？你用什麼感性素材渲染了這個挑戰？
- 原有的、俗知俗見的解決方案，為什麼是無效的？你用什麼感性素材渲染了這種無效？
- 你給出了什麼新的解決方案？它和原有解決方案之間的區別，能說清嗎？
- 你給出的新的解決方案，在何種邊界下有效？你做了嚴格的界定嗎？
- 用感性素材解釋你的解決方案。它必須是一個簡潔的、有解釋力的模型。
- 這個模型能歸納成一個認知交付點嗎？
- 這個認知交付點，可否被提煉成一個「金句」，或者借用現成的格言？
- 這個模型在其他情境下適用嗎？你舉一反三地說明它了嗎？
- 指令用戶做出一個行動，可以是記個筆記，划個重點，做個練習。
- 再次檢查，課程中所有的表述，是否和各種共識抵觸？如有，請做消毒處理。
- 再次檢查，課程中所有的材料，是否經得住事實驗證。如沒有把握，刪除，或做出說明。
- 再次檢查，課程中是否有錯別字、口誤或其他技術性瑕疵。
工程師思維：基本模型是地基，邊界條件是承重牆，用戶需求是天花板，感性素材是大門。 這要建構起來的建築物，才是用戶想進來，且進來之後感覺滿意的。
如何萃取（一個組織裡的）知識？
- 一個專案在運行中，因為行動和挑戰的相互影響，必然會產生很多知識，但很容易被遺忘。個人和組織業最大的浪費，是知識和經驗的浪費。所以，萃取組織中的知識和經驗，沉澱為有形的知識產品，使其能夠持續運營和生長，並能夠嵌回真實的業務場景，這是一個組織（或個人）永續經營的重要保證。
- 三大要素：
因人而來、因變而生、為來者而書寫，因業務場景而觸發。 - 因人而來：是因為「事」的相關知識都牢牢扎根在具體的人身上。同樣一件事，在不同參與者立場上，其實是不同的事。
- 因變而生：是指知識萃取應該充分體現「事」的過程性。它不應該是一份經驗總結，而是一次在「事先設想」和「中途事變」之間不斷修正、不斷前行的歷險。凡有經驗，必是應變。很多知識萃取之所以不成功，就是因為那個「因變」的動態痕跡被抹去了。不知道反對什麼，就不知道你在主張什麼；不知道解決了什麼問題，就不知道為什麼要這麼做。
- 萃取知識，不是做知識收藏，而是此時做此是的人，寫給未來要做此事的人的一份攻略，因為特定的場景和被觸發。
- 一般人會以知識類別來分類；組織以專業領域來分部門，但這些都是靜態的。
- 我們的生命力來自一串的事（項目、專案和挑戰），這才是動態的，才是我們萃取知識的基本單位，不是部門、不是種類，而是具體的事。
- 「事」生於特定情境中，而情境是有共通性的。所以，一個組織只有以「事」為單位，列出行動清單，才能萃取出可積累、可復用的知識。
框架
- 目標清單：為什麼要做？
- 限制清單：難在何處？約束條件有哪些？
- 重要節點清單：時間上，要經過哪些關卡？怎麼應對的？
- 重要分工清單：空間上，需要哪些模塊的協作？怎麼實施的？
- 避坑清單：遇到了什麼樣的坑？避免的方法有哪些？這些方法的效用如何？
- 其他平行可能性清單：如果重新做一遍，哪些選擇也是可行的，或者是更好的？
